Freud, Girard y Lewin: Claves para gestionar los conflictos y fortalecer la cohesión en las empresas

Freud, Girard y Lewin: Comprender y superar los conflictos para una cohesión comprometida

Los conflictos están presentes en nuestra vida cotidiana y adoptan muchas formas: conflictos armados internacionales, conflictos sociales, conflictos positivos, conflictos negativos, conflictos de intereses, conflictos de poder o conflictos territoriales. Cada tipo de conflicto plantea desafíos específicos y abre perspectivas particulares, especialmente en el contexto empresarial.

Por ejemplo, un conflicto armado internacional puede tener repercusiones significativas para las empresas que operan a nivel global. Cuando una empresa depende del acceso a un territorio afectado por un conflicto, su actividad puede verse gravemente comprometida. Además, este tipo de conflicto a menudo empobrece a una parte de la población local, reduciendo su poder adquisitivo y, por ende, el potencial de mercado para ciertas empresas. Por ejemplo, una empresa agroalimentaria que opera en una región en crisis puede ver caer drásticamente sus ventas. En el ámbito empresarial, un conflicto abierto dentro del equipo puede provocar disfunciones y un alejamiento de los objetivos, además de generar malestar en el lugar de trabajo para muchos miembros del equipo.

La gestión del conflicto en las empresas: desafíos y perspectivas

Gestionar los conflictos en una empresa es tanto una necesidad como un desafío. Los conflictos sociales, ya sean positivos o negativos, desempeñan un papel crucial en la dinámica de grupo y en la cohesión del equipo. Por ejemplo, un conflicto social mal gestionado puede escalar rápidamente, causando ausencias prolongadas, salidas no previstas y tensiones crónicas. Un estudio del Instituto de Investigación sobre el Trabajo revela que el 30 % de los empleados involucrados en conflictos prolongados consideran seriamente dejar su puesto. Los impactos económicos son directos: costes de reclutamiento, pérdida de productividad y desmotivación de los colaboradores.

Sin embargo, no todos los conflictos son perjudiciales. Un conflicto positivo, cuando se maneja adecuadamente, puede generar ideas innovadoras y fortalecer los lazos entre los miembros del equipo. Por ejemplo, un debate animado durante una reunión estratégica, aunque intenso, puede llevar al equipo a explorar soluciones creativas. Según Gallup, los empleados que tienen la oportunidad de expresar sus ideas son un 67 % más comprometidos con su trabajo. Este tipo de dinámica se convierte en un motor de rendimiento colectivo.

Por el contrario, un conflicto negativo no tratado puede debilitar toda la estructura. Por ejemplo, un desacuerdo persistente entre marketing y producción sobre las prioridades de un proyecto puede retrasar el lanzamiento de un producto clave. Según un estudio de CPP Global, las empresas estadounidenses gastan unos 359.000 millones de dólares al año en la gestión de conflictos debido a la pérdida de tiempo laboral. Implementar herramientas de gestión proactiva de conflictos, como plataformas colaborativas o talleres de mediación, puede reducir estas pérdidas.

René Girard: El conflicto por mimetismo y la cohesión del equipo

René Girard, con su teoría del deseo mimético, ofrece una perspectiva única sobre el origen de los conflictos relacionales. Según él, las tensiones surgen a menudo de la rivalidad entre individuos que desean el mismo objeto o estatus, creando un ciclo de competencia y frustración. En el contexto de un equipo, esta dinámica puede afectar directamente la cohesión y el rendimiento global, especialmente dependiendo de la estructura organizativa.

Consideremos primero un organigrama basado en competencias, donde cada miembro del equipo tiene responsabilidades específicas y distintas. En este tipo de estructura, los conflictos por mimetismo pueden surgir cuando los colaboradores envidian las oportunidades o el reconocimiento otorgados a otros. Por ejemplo, un empleado del departamento de marketing puede percibir una decisión de la dirección a favor del departamento técnico como una injusticia, lo que puede desencadenar tensiones. Estas rivalidades suelen tener sus raíces en una percepción errónea: cada uno se compara con los demás sin considerar las particularidades de sus contribuciones. Una mediación dirigida puede reorientar estas expectativas, recordando los objetivos colectivos y valorando las aportaciones de cada departamento. La clarificación de las reglas de asignación de recursos y éxitos es esencial para calmar estas tensiones.

Por el contrario, en un organigrama donde todos los miembros realizan las mismas tareas excepto el gerente, el conflicto mimético adopta a menudo una forma más directa. Cada individuo se compara inmediatamente con sus compañeros, lo que genera luchas por el reconocimiento o acusaciones de injusticia en las decisiones gerenciales. Por ejemplo, en un equipo de atención al cliente, si un empleado recibe un bono por su desempeño, esto puede generar resentimientos entre sus compañeros. En este caso, la transparencia en los criterios de evaluación y los comentarios regulares del gerente sobre las expectativas y desempeños de cada uno son cruciales para evitar escaladas. Además, las sesiones de trabajo colaborativo pueden reducir las rivalidades al reforzar la interdependencia y el espíritu de equipo.

Girard también destaca que, sin intervención, el conflicto mimético tiende a designar un chivo expiatorio: una persona o grupo es culpado de las tensiones, permitiendo que el resto del equipo se una temporalmente contra un objetivo común. Este fenómeno puede observarse en contextos donde las responsabilidades son difusas. Por ejemplo, un equipo en crisis puede culpar sistemáticamente al gerente de los fracasos colectivos, sin abordar las verdaderas causas estructurales de los problemas. En estos casos, la mediación juega un papel clave al romper este ciclo mediante una redistribución equitativa de responsabilidades y la identificación de las causas reales del conflicto.

Integrar los aportes de Girard en una dinámica de cohesión del equipo implica fomentar prácticas que promuevan la autonomía y el reconocimiento individual, alineando estos elementos con los objetivos comunes. Herramientas como los talleres de retroalimentación o las auditorías internas permiten comprender mejor las frustraciones subyacentes, mientras que iniciativas como el mentoría entre departamentos pueden reducir los deseos miméticos al crear relaciones de apoyo mutuo.

Conclusión: Hacer de los conflictos un aliado

Los conflictos, aunque incómodos, son una realidad inevitable de la vida profesional. Revelan nuestras debilidades, exponen nuestras vulnerabilidades, pero también muestran nuestras fortalezas y nuestra capacidad de adaptación. Comprender sus orígenes —sean psíquicos, relacionales u organizativos— y adoptar una gestión proactiva puede convertirlos en motores de transformación y rendimiento.

Un conflicto bien gestionado no solo es una oportunidad para resolver una tensión inmediata: es una ocasión única para fortalecer la cohesión del equipo, innovar y reafirmar valores comunes. Esto exige discernimiento, herramientas adecuadas y, sobre todo, la voluntad de ver más allá de la confrontación para descubrir un potencial de crecimiento.

¿Estás preparado para afrontar tus conflictos con lucidez y valentía? Al tomar esta decisión, no solo restauras el equilibrio, sino que construyes las bases de un equipo más fuerte, resiliente y preparado para afrontar los desafíos del mañana.