Freud, Girard y Lewin: Cómo superar los conflictos y fortalecer la cohesión en el ámbito profesional

Mediación en equipos de trabajo en entornos industriales

En el sector industrial, donde la presión por los plazos, la seguridad y la productividad es constante, cada conflicto interno tiene un coste que va mucho más allá de la tensión momentánea entre dos personas. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los conflictos no gestionados adecuadamente pueden reducir la productividad de un equipo en más de un 20 %, mientras que estudios europeos estiman que alrededor del 30 % del tiempo de los directivos se consume en gestionar disputas internas. En un entorno donde cada hora de inactividad puede significar miles de euros perdidos en producción, la mediación deja de ser un lujo para convertirse en una estrategia de gestión imprescindible.

El impacto económico se hace aún más evidente si se consideran los costes de rotación de personal derivados de conflictos no resueltos. Diversos informes de consultoras como Deloitte y Randstad calculan que reemplazar a un empleado puede costar entre 6 y 9 meses de su salario anual, incluyendo selección, contratación, formación y curva de adaptación. En sectores industriales especializados, donde los perfiles técnicos requieren años de experiencia, ese coste puede multiplicarse. A esto se suma la pérdida de conocimiento tácito y de cohesión del equipo, dos factores críticos en entornos de alta complejidad productiva.

En países como Francia, la figura de la ruptura convencional permite acordar una salida negociada entre empresa y trabajador, pero implica costes significativos en indemnizaciones y riesgos de litigios si el proceso no se gestiona correctamente.

En España, la vía más habitual es el despido procedente o improcedente, con indemnizaciones reguladas por ley, mientras que en América Latina predominan marcos más rígidos que, en algunos casos, dificultan la desvinculación sin costes legales elevados. En todos los casos, el denominador común es claro: un conflicto mal resuelto puede desembocar en gastos imprevistos, dañar la reputación de la empresa y complicar la relación con sindicatos o autoridades laborales.

Por ello, cada vez más departamentos de Recursos Humanos en entornos industriales están incorporando programas de mediación laboral preventiva. Estos programas no solo buscan resolver disputas puntuales, sino crear una cultura de diálogo y corresponsabilidad. Las estadísticas respaldan esta inversión: un estudio de CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development, Reino Unido) mostró que las empresas que implementan mediación formal reducen hasta en un 50 % sus litigios laborales y aumentan en un 25 % los niveles de compromiso de los empleados.

La mediación, en este contexto, no es únicamente una herramienta de gestión de conflictos, sino un mecanismo de protección del capital humano y de optimización de recursos. En una industria donde el coste de una parada técnica no planificada puede superar los 100.000 € por día en sectores como el automotriz o el químico, prevenir que una discusión escale hasta bloquear la cooperación entre departamentos es una inversión con retorno inmediato.

En este artículo exploraremos cómo aplicar la mediación en equipos industriales, cómo las dinámicas de grupo descritas por Lewin o las tensiones miméticas analizadas por Girard ayudan a interpretar los conflictos, y qué políticas concretas están implementando empresas industriales para transformar los desacuerdos en motores de cohesión y competitividad.

El conflicto como tensión psíquica frente al cambio en entornos taylorianos

El conflicto no es solamente un desacuerdo visible entre dos trabajadores o entre un operario y su supervisor. Desde la perspectiva de Freud, el conflicto es ante todo una tensión psíquica interna: un choque entre deseos, pulsiones y defensas que se reaviva cada vez que el sujeto se enfrenta a una situación de cambio que lo desborda. En el trabajo industrial, esta tensión se amplifica porque el sistema tayloriano impone rutinas estrictas, fragmentación de tareas y escaso margen de autonomía.

Freud ya advertía en El malestar en la cultura (1930) que la vida moderna exige al individuo renunciar a gran parte de su espontaneidad para integrarse en el orden colectivo. El trabajador en una cadena de montaje encarna esta renuncia: su identidad psíquica queda subordinada a la función técnica que desempeña. Su seguridad proviene de la repetición. Por eso, cuando aparece un cambio organizativo, la persona lo vive no como una simple variación técnica, sino como una ruptura de sus defensas psíquicas.

Cambio y desamparo psíquico

Freud describió la fase edípica como el momento en que el sujeto aprende a manejar deseos contradictorios: amar y rivalizar, aceptar la autoridad y afirmarse. Si esa etapa no se integra plenamente, en la vida adulta el individuo tiende a interpretar cualquier crítica como un ataque y cualquier cambio como una amenaza de exclusión.

En un entorno tayloriano, donde la rutina protege al trabajador de enfrentarse a lo incierto, la introducción de un cambio —una máquina nueva, un software de control, una reorganización de turnos— actúa como un disparador de ese conflicto inconsciente. El operario experimenta la pérdida de su saber experto como una herida narcisista: lo que antes dominaba ahora se le escapa, y el miedo a ser reemplazado (por otro compañero o por la propia tecnología) se hace tangible.

Esto explica por qué en muchas plantas industriales los conflictos emergen con tanta intensidad ante innovaciones que, objetivamente, parecen menores. No es la complejidad técnica lo que bloquea, sino la vivencia subjetiva de desamparo.

La vulnerabilidad tayloriana ante la innovación

Los sistemas taylorizados producen eficiencia a corto plazo, pero generan fragilidad psicológica a largo plazo. Al reducir la autonomía, disminuyen la capacidad del trabajador para gestionar lo imprevisto. El resultado es una forma de dependencia psíquica: la rutina protege, pero también limita.

Un estudio de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound, 2019) muestra que el 60 % de los trabajadores industriales europeos declara experimentar altos niveles de estrés cuando se implementan cambios organizativos, frente al 38 % en el sector servicios. Otro informe de Gallup (2021) indica que los empleados que se sienten poco involucrados en los procesos de cambio tienen 3,5 veces más probabilidades de entrar en conflicto abierto con sus superiores.

Estos datos confirman lo que Freud anticipó: el conflicto emerge cuando el yo percibe que las exigencias externas sobrepasan sus defensas internas. En la fábrica, la vulnerabilidad estructural que genera el taylorismo convierte cualquier cambio en un catalizador de tensiones.

Cifras del coste de los conflictos en la industria

El coste no es solo emocional. También es económico y cuantificable:

• Según el CPP Global Human Capital Report, los empleados dedican en promedio 2,1 horas semanales a conflictos internos. En una planta con 500 trabajadores, esto equivale a más de 50.000 horas perdidas al año, es decir, un coste equivalente al salario anual de 25 empleados.

• En España, el absentismo relacionado con problemas psicosociales cuesta más de 14.000 millones de euros anuales (AMAT, 2022). Una parte significativa de ese absentismo se relaciona con conflictos no resueltos en entornos laborales rígidos.

• La rotación derivada de conflictos cuesta entre 6 y 9 meses de salario por trabajador, según Deloitte. En industrias con perfiles técnicos escasos, este coste puede superar fácilmente los 40.000 € por empleado.

• La Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo advierte que los entornos con climas conflictivos registran un 25 % más de accidentes laborales, lo que no solo implica costes humanos, sino también indemnizaciones, sanciones y pérdida de confianza de los clientes.

Estos números evidencian que el conflicto no es una cuestión “blanda” o secundaria. Tiene consecuencias directas en la competitividad industrial.

Girard y la rivalidad en el cambio

La visión de René Girard complementa a Freud en este punto. Allí donde Freud ve una lucha interna del sujeto entre deseo y defensa, Girard identifica el deseo mimético: tendemos a desear lo que otros desean. En la industria, cuando aparece un cambio, todos buscan reposicionarse en el nuevo orden. ¿Quién dominará la nueva máquina? ¿Quién quedará obsoleto? ¿Quién será el referente ante el supervisor?

Este juego de espejos produce rivalidades que, si no se gestionan, desembocan en acusaciones y en la designación de un “culpable” —el compañero que se resiste, el jefe de equipo que exige demasiado, o incluso la dirección que impone la innovación. Girard explica que en este punto el grupo suele buscar un chivo expiatorio, proyectando sobre él sus frustraciones colectivas.

Ejemplo: en una acería, la introducción de un nuevo sistema digital de control provocó tensiones entre los operarios veteranos y los jóvenes técnicos. Al final, los veteranos comenzaron a culpar a un colega concreto de los fallos iniciales, cuando en realidad el problema estaba en la falta de formación global. El conflicto no se resolvió hasta que un proceso de mediación permitió redirigir la frustración hacia la causa estructural y no hacia la persona.

La mediación como respuesta a la tensión psíquica

En este marco, la mediación no puede limitarse a ser un espacio de negociación. Debe reconocer que los conflictos nacen de tensiones inconscientes y miedos colectivos amplificados por la organización tayloriana. El mediador actúa entonces como un “contenedor psíquico”, ofreciendo un espacio donde los trabajadores pueden expresar la angustia de perder identidad, poder o reconocimiento.

Cuando la mediación reconoce esta dimensión profunda, los equipos logran transformar el miedo en colaboración. El conflicto deja de ser un bloqueo y se convierte en una palanca de innovación, porque obliga al grupo a redefinir colectivamente su equilibrio.